淮安品牌策劃中心分享:Adobe發(fā)家史，你每天再用的PS、PDF提供商品牌策劃故事

　　每當我提到科技巨頭的時候，總是說蘋果、微軟，往往忽略一家科技巨頭，那就是Adobe，Adobe做出了一系列精明的商業(yè)決策，以保持競爭力和成功。該軟件公司以PostScript和Photoshop等產(chǎn)品而聞名，為現(xiàn)代視覺設(shè)計鋪平了道路，而收購Omniture和Macromedia等公司則鞏固了其市場地位。

　　他們最令人印象深刻的舉措之一，就是從授權(quán)軟件公司轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆谠频墓尽＿@是一個非常昂貴和艱苦的過程，對于一個公司來說幾乎是不可能的。但是Adobe卻做到了，在不斷變化的行業(yè)中找到了一個屬于自己的永久位置。而這只是Adobe不斷作出艱難的前瞻性決策，來幫助公司蓬勃發(fā)展的其中一個例子。

　　就像微軟或SAP一樣，Adobe在過去的35年里做出了許多艱難的產(chǎn)品決策，轉(zhuǎn)移并重新配置了業(yè)務(wù)，且保持了忠實的核心受眾。在剛過去的2017年，Adobe的年收入超過了70億美元，目前的市值也超過了950億美元。

　　為了取得這樣的成功，Adobe必須做出明智的產(chǎn)品、市場和財務(wù)決策。我們來看看他們是如何做到的：

　　1)創(chuàng)建了一些針對設(shè)計人員的成功軟件產(chǎn)品的桌面發(fā)布版本

　　2)進行了一系列聰明的收購活動，拓寬了市場，進一步擴大了消費領(lǐng)域

　　3)完全從授權(quán)軟件公司轉(zhuǎn)變?yōu)樵芐aaS公司

　　讓我們深入探究一下Adobe的轉(zhuǎn)變過程。許多人都聽說過Adobe，是因為他們最好的照片編輯應(yīng)用程序Photoshop。它非常流行，以致于已經(jīng)成為一個動詞，就像谷歌一樣。

　　“不喜歡照片的樣子?PS一下。”

　　但Adobe不僅僅是一家銷售設(shè)計工具的公司。在過去的35年里，他們已經(jīng)從一家擁有少量視覺設(shè)計應(yīng)用的公司發(fā)展成為一家龐大而多元化的企業(yè)軟件提供商。

　　但Adobe不僅僅是一家銷售設(shè)計工具的公司。在過去的35年里，他們已經(jīng)從一家擁有少量視覺設(shè)計應(yīng)用的公司發(fā)展成為一家龐大而多元化的企業(yè)軟件提供商。

　　Adobe創(chuàng)始人John Warnock和Chuck Geschke是在施樂位于帕洛阿爾托的研究中心工作時遇到的。在那里，他們從事個人電腦和激光打印的研發(fā)工作，并意識到：企業(yè)和專業(yè)人員在出版和打印軟件方面的工作過于繁瑣，想要將其變得更簡單。他們通過做好了以下兩件事，將這一想法變成了一家成功的軟件公司：1)戰(zhàn)略合作;2)產(chǎn)品/市場契合度。

　　他們的第一個產(chǎn)品PostScript，是一個允許用戶把個人電腦連接到外部打印機的程序。PostScript得到了非常積極的反饋，特別是當時科技界的其他主要廠商，如史蒂夫·喬布斯。當喬布斯聽說PostScript的時候，他向Warnock和Geschke提出了要將其軟件與蘋果硬件合作的建議。

　　這種伙伴關(guān)系是Adobe一個重要的早期步驟。它引起了很多關(guān)注，促使另一家公司Aldus提出了三方合作的建議。Aldus制造了一款名為PageMaker的產(chǎn)品，這是一款文字和圖形處理器。對于解決這一難題來說，這是一個非常理想的第三方產(chǎn)品，因為它能夠向用戶展示Macintosh界面的清晰度和反應(yīng)速度，以及PostScript打印程序的能力。

　　這三個產(chǎn)品的早期成功讓Adobe的創(chuàng)始人意識到，專業(yè)的桌面應(yīng)用程序擁有一個更大、更重要的市場。桌面應(yīng)用程序允許用戶進行可視化操作，而不僅僅是使用代碼。Adobe的下一個產(chǎn)品就是在這樣的想法下實現(xiàn)了，他們讓在電腦上編輯圖像就像在一張紙上一樣簡單。

　　除了PostScript、Photoshop和Acrobat產(chǎn)品，以及它們所使用的新型文件格式(如.PSD和.PDF)，Adobe還掌握了設(shè)定行業(yè)標準的權(quán)力。Adobe早期能夠?qū)崿F(xiàn)成功的一部分原因就在于為人們?nèi)绾卫脭?shù)字設(shè)計制訂了行業(yè)標準。

　　讓我們深入了解一下Adobe早年的情況：

　　1983年：Adobe發(fā)布PostScript。該軟件可以控制輸出設(shè)備，如個人電腦的激光打印機。PostScript可以從任何設(shè)備上進行高質(zhì)量的打印。在PostScript發(fā)布僅一年的時間里，該產(chǎn)品就為Adobe帶來了8.3萬美元的收入。

　　1985年：Adobe、蘋果和Aldus之間的合作創(chuàng)造了一個軟件和硬件的三贏，，因為它為用戶提供了一套完整的工具來進行自己打印。這種結(jié)合起了作用，因為它在辦公室里創(chuàng)造了端到端的體驗：用戶可以輸入文字和圖像，在屏幕上看到它們，并將其打印在紙上。

　　1987年：Warnock受到啟發(fā)，開發(fā)了一個繪圖工具，因為他看到他的妻子——一名平面設(shè)計師是如何工作的，并且了解哪種軟件對她有用。1987年，Adobe發(fā)布了Illustrator，它的畫筆功能特別引人注目，因為它可以讓用戶畫出曲線。這款工具的售價為495美元，比現(xiàn)有的繪圖軟件便宜了幾千美元。

　　但Adobe不僅僅是一家銷售設(shè)計工具的公司。在過去的35年里，他們已經(jīng)從一家擁有少量視覺設(shè)計應(yīng)用的公司發(fā)展成為一家龐大而多元化的企業(yè)軟件提供商。

　　1988年：Adobe在Illustrator的收入方面達到了1900萬美元。為了加強產(chǎn)品，Adobe發(fā)布了一個照片編輯工具Photoshop，作為Illustrator的插件。Photoshop對于Adobe來說是一個全新的方向，因為它允許用戶像掃描儀一樣處理外部來源的照片，而不是從頭開始構(gòu)建圖像。但是，Photoshop插件卻并沒有像預(yù)期那樣產(chǎn)生巨大的收入。而在此時，PostScript的收入達到了8200萬美元，可以用于補貼這些新應(yīng)用的成本。

　　1991年：Adobe的領(lǐng)導(dǎo)團隊認為，圖形軟件市場是非常巨大的。聯(lián)合創(chuàng)始人John Warnock也相信，Adobe不應(yīng)該是一個單一產(chǎn)品的業(yè)務(wù)，因為他知道這個行業(yè)的變化速度有多快，他們多么容易被超越。所以Adobe開始考慮如何擴展他們的產(chǎn)品線。他們想創(chuàng)建字體、圖形創(chuàng)建、圖像編輯、頁面布局和視頻編輯功能。這一想法產(chǎn)生了他們下一個產(chǎn)品發(fā)布，一個名為Premiere的視頻編輯軟件應(yīng)用。

　　1993年：由于用戶可以使用Adobe產(chǎn)品創(chuàng)建和編輯所有不同類型的圖形文檔，Warnock意識到需要在不同計算機和不同系統(tǒng)之間創(chuàng)建一個通信的方式。這一年，Adobe發(fā)布了Acrobat，一套以新的方式創(chuàng)建和查看文件的應(yīng)用。Adobe也首創(chuàng)了PDF這一術(shù)語。

　　但Adobe不僅僅是一家銷售設(shè)計工具的公司。在過去的35年里，他們已經(jīng)從一家擁有少量視覺設(shè)計應(yīng)用的公司發(fā)展成為一家龐大而多元化的企業(yè)軟件提供商。

　　20世紀90年代初，由于Photoshop的普及，應(yīng)用業(yè)務(wù)開始猛增。Adobe在路演和專題報告中，針對設(shè)計專業(yè)人員，積極地推銷了Photoshop，并將Photoshop定位為圖形設(shè)計和圖像編輯的最佳工具。為了能夠傳播關(guān)于這一工具的信息，營銷團隊一直在尋找方法來吸引受眾。他們還征求了設(shè)計師在這些路演和專題報告中的反饋，并將反饋信息直接傳達給Adobe的設(shè)計團隊。

　　由于Photoshop的發(fā)展，到1993年，應(yīng)用方面的利潤超過了PostScript的利潤。起初，PostScript是非常成功的，但是Adobe擁有一個長遠的眼光。前首席財務(wù)官Bruce Nakao表示：“我們知道PostScript總有一天會支撐不住，所以我們一直在尋找新的途徑。”

　　這些應(yīng)用在核心創(chuàng)意市場大獲成功，幫助Adobe在1993年達到了3.13億美元的收入。這筆收入使他們有資金進行重要的收購，幫助他們在下一階段的業(yè)務(wù)中實現(xiàn)增長。

　　1994-2006：收購狂歡和數(shù)字出版革命

　　在Adobe的頭幾年時間里，他們徹底改變了桌面出版行業(yè)，讓企業(yè)能夠以更便宜、更簡單的方式從自己的電腦中進行打印。但隨著Adobe的發(fā)展，該團隊需要應(yīng)對更多的挑戰(zhàn)。其中一些來自于市場的變化：

　　1)從紙面分銷轉(zhuǎn)向數(shù)字分銷

　　2)其他軟件公司在制作類似設(shè)計工具方面的競爭更為激烈

　　Adobe通過進行一系列增強核心優(yōu)勢的并購，適應(yīng)了這些變化，并逐漸開始拓展市場。

　　其中一個重要的收購就是Aldus。雖然Adobe和Aldus最初通過互相幫助取得了早期的成功，但由于都在同一個市場里，他們也變得越來越相似。通過這次收購，Adobe用Aldus的PageMaker和一個名為After Effects的移動圖像編輯應(yīng)用，填補了自己產(chǎn)品線上的空白。

　　在此期間，互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了快速增長，這也使得人們有機會創(chuàng)造和分享越來越多的圖像。Adobe并沒有坐享其成。他們收購了一家名為Macromedia的競爭對手，吸收了像Dreamweaver和Flash這樣的產(chǎn)品。這讓該公司成為了網(wǎng)絡(luò)新時代的重要組成部分。

　　這些收購增加了更多Adobe可以提供給用戶的產(chǎn)品，幫助他們創(chuàng)造更多的數(shù)字出版產(chǎn)品。它還通過吸收Aldus和Macromedia的人才和擴張計劃，消除了它們作為競爭對手的威脅。

　　這些收購也為新的消費市場打開了一扇大門。在此之前，Adobe主要專注于專業(yè)人士使用的商業(yè)級工具。而這一切在收購Aldus后發(fā)生了改變。在收購前，Aldus有一個團隊正在為想要涉足設(shè)計的消費者開發(fā)一些小型的創(chuàng)收工具。Aldus消費者部門的負責(zé)人Bruce Chizen后來成為了Adobe新消費產(chǎn)品部門的負責(zé)人。

　　通過橫跨專業(yè)市場和消費者市場，Adobe建立了一個反制競爭的渠道，并通過一些措施，讓數(shù)字出版更容易被所有人接受。這是如何進行的呢?

　　1994年：Adobe宣布與Aldus進行“合并”，這實際上是一次收購。雖然兩家公司同屬一個市場，但Adobe的利潤是Aldus的10倍。合并后，公司規(guī)模從1000人增加到了2000人，并成為當時世界上第五大軟件公司。

　　1995年：雖然Photoshop作為一個應(yīng)用非常成功，但Adobe卻認為互聯(lián)網(wǎng)只是一個階段，所以他們并沒有把重點放在構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用產(chǎn)品上。這對該公司來說是一個巨大的轉(zhuǎn)折點。

　　1996年：在Chizen的指導(dǎo)下，Adobe發(fā)布了PhotoDeluxe作為“簡易版”的Photoshop版本。在兩年之內(nèi)，它成為了第一大消費者照片編輯器，并幫助該公司證明了消費產(chǎn)品可以獲得普及。

　　但Adobe不僅僅是一家銷售設(shè)計工具的公司。在過去的35年里，他們已經(jīng)從一家擁有少量視覺設(shè)計應(yīng)用的公司發(fā)展成為一家龐大而多元化的企業(yè)軟件提供商。

　　1997年：Adobe的年收入達到了9.17億美元，其中80%來自于應(yīng)用。這些應(yīng)用的成功大部分歸功于Adobe為圖形圖像編輯創(chuàng)建了一些桌面可訪問的應(yīng)用。它們雖然不是最先上市的，但卻擁有工具捆綁的優(yōu)勢。

　　1999年：Adobe發(fā)布了Acrobat 4.0，通過增加一些重要的更新和功能，企業(yè)用戶的銷售開始猛增。像密碼保護、數(shù)字簽名以及協(xié)作注釋和審核等新功能對于企業(yè)用例來說都非常有用。這些功能的增加產(chǎn)生了更多利潤豐厚的企業(yè)用戶。由于引入了革命性的捕獲網(wǎng)頁為PDF的功能，Adobe的產(chǎn)品從諸多競爭對手中脫穎而出。

　　2000年：由于Bruce Chizen作為Adobe新消費產(chǎn)品部門負責(zé)人的工作，其他領(lǐng)導(dǎo)層開始注意到他的愿景，并尊重他的意見。1998年，他被提升為執(zhí)行副總裁，開始與聯(lián)合創(chuàng)始人密切合作、領(lǐng)導(dǎo)公司。當Geschke于2000年退休時，Chizen被任命為總裁。當年晚些時候，Warnock決定要花更多的時間與家人在一起，所以，Chizen又被任命為CEO。

　　2001-2002年：Adobe發(fā)布了一個名為InDesign的頁面布局應(yīng)用。這是對競爭對手Quark的直接回應(yīng)，是為了與被稱為QuarkXPress的頁面布局應(yīng)用進行競爭。InDesign幫助Adobe與Quark直接競爭，贏回了專業(yè)級用戶。

　　2003年：Adobe將所有產(chǎn)品捆綁在Adobe Creative Suite中，以統(tǒng)一品牌。

　　2005年：Adobe收購了競爭對手Macromedia及其所有旗艦產(chǎn)品。其中包含了一個被稱為Dreamweaver的產(chǎn)品，以及一個名為Flash的動畫和視頻播放器平臺。由于這些產(chǎn)品已經(jīng)擁有了眾多用戶，這使得Adobe在消費市場占據(jù)了更大的市場份額。

　　隨著Adobe所有產(chǎn)品變得更加主流和易于使用，它們在非專業(yè)的消費者市場上受到了歡迎。消費者甚至開始盜版軟件。雖然盜版行為沒有為Adobe帶來收入，但卻讓好奇的消費者熟悉了他們的產(chǎn)品。

　　在消費者市場和網(wǎng)頁上同時獲得如此多的地盤，大大拓寬了Adobe的市場。這也給予了他們試驗其他商業(yè)模式的余地，開始考慮一種比許可證更加適合網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的方法。這也是Adobe最為艱難的轉(zhuǎn)變：從傳統(tǒng)軟件遷移到云端。

　　2007-2017：轉(zhuǎn)變?yōu)榛谠频腟aaS公司

　　二十多年來，Adobe能夠以許可證為基礎(chǔ)保持了競爭力。他們建立了強大的品牌形象，成為強大的專業(yè)和消費者設(shè)計工具的供應(yīng)商，人們也愿意為此付諸高價。

　　但是在這幾十年里，一個行業(yè)也會發(fā)生很大的變化，軟件行業(yè)就是這樣。許多公司開始通過訂閱計劃在云上銷售軟件，而不是通過許可證和CD。2007年，SaaS企業(yè)應(yīng)用的全球收入約為51億美元;行業(yè)專家預(yù)計，在未來幾年內(nèi)還將增長100%以上。

　　為了生存，Adobe也必須解鎖訂閱模式。在軟件行業(yè)看來，由于前期銷售軟件許可證的可靠性不再，CD-ROM開始變得過時了。

　　遷移到云也具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。Adobe首席財務(wù)官Mark Garrett表示，Adobe的用戶擁有更多的創(chuàng)造性需求，但創(chuàng)意業(yè)務(wù)并沒有增長太多，他們的單位銷售額相當平穩(wěn)。Adobe主要通過提高價格來增加收入，而這些價格從長期來看都是不可持續(xù)的。

　　轉(zhuǎn)向基于訂閱的云服務(wù)似乎對Adobe的未來有意義，但這種商業(yè)模式并不適用于Adobe的所有產(chǎn)品和用戶。許多用戶都依靠Adobe產(chǎn)品來完成他們的工作，并且認為訂閱模式還不如軟件直接擁有，因為用戶認為他們的使用和訪問可能會突然中斷。通過云提供軟件引發(fā)了人們的擔(dān)憂：是否能夠離線獲取工作文件，以及下載或更新是否會使工作文件獲取失敗...

　　從企業(yè)角度來看，遷移到云也是Adobe著眼于未來，犧牲短期報酬而為長期打算的一個例子。從授權(quán)軟件過渡到云SaaS是一個既艱難又昂貴，且需要耗時多年的過程。即使這個決定在回顧時看上去會很輝煌，但是在那時要做出這樣的舉動會需要消耗大量的金錢和努力。Adobe的許多高管都擔(dān)心，會存在過渡期內(nèi)收入、盈利和股價下跌的風(fēng)險。他們感到非常緊張，因為客戶和股東都不明白為什么他們會選擇改變。他們害怕客戶和股東會失去對公司的信心，讓公司的財務(wù)狀況陷入谷底。

　　經(jīng)過大量的規(guī)劃和建模，領(lǐng)導(dǎo)團隊意識到潛在的回報遠遠超過了風(fēng)險。最終的結(jié)果就是在2008年和2009年的經(jīng)濟衰退時，Adobe意識到他們幾乎沒有什么財政障礙，他們需要采取措施來保護公司和客戶。他們?nèi)硇耐度氲搅诉@一冒險舉動中，很好的解決了他們的擔(dān)憂，成功轉(zhuǎn)型為一家云SaaS公司。讓我們來仔細看看他們是如何做到的：

　　2007年：Shantanu Narayen接任Adobe首席執(zhí)行官，這是公司的轉(zhuǎn)折點。Narayen的目標是打破Adobe的現(xiàn)狀，建立更多的數(shù)字媒體和營銷服務(wù)，積極擴大使用量。雖然Bruce Chizen的使命是幫助Adobe轉(zhuǎn)變成一家多元化、多產(chǎn)品的軟件公司，但Narayen的使命則是將Adobe轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤轿环?wù)的企業(yè)云提供商。

　　2008年：Adobe發(fā)布了Photoshop的網(wǎng)頁版本，名為Photoshop Express。作為一個消費類產(chǎn)品，它非常易于學(xué)習(xí)和使用，能夠讓用戶編輯照片、創(chuàng)建相冊，并與他人分享。這也表明，Adobe正在通過創(chuàng)建一個面向消費者的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，向擁抱互聯(lián)網(wǎng)邁出了一大步。

　　但Adobe不僅僅是一家銷售設(shè)計工具的公司。在過去的35年里，他們已經(jīng)從一家擁有少量視覺設(shè)計應(yīng)用的公司發(fā)展成為一家龐大而多元化的企業(yè)軟件提供商。

　　2009年：Adobe收購了頂尖企業(yè)分析公司Omniture。這一收購是非常重要的，因為它可以讓Adobe直接在工作流程中為Adobe產(chǎn)品用戶提供網(wǎng)頁分析、測量和優(yōu)化技術(shù)。它開辟了一個新的產(chǎn)品類別——分析，并引入了新的客戶——營銷人員。

　　2010年：Adobe發(fā)布了eSignatures，一個基于云的簽名工具，表明該公司正在采取更多的步驟來建設(shè)云。

　　2011年：在蘋果和移動端拒絕Flash后，Adobe宣布擱置這個項目，計劃將更多的精力放在HTML5上。這是一個重要的突破點，因為很明顯，在復(fù)雜的科技生態(tài)系統(tǒng)中，軟件公司需要圍繞硬件公司進行調(diào)整。

　　2013年：這是Adobe歷史上最大的轉(zhuǎn)折點。Adobe發(fā)布了Creative Cloud(CC)來代替Creative Suite。他們宣布所有未來版本的Creative Suite應(yīng)用只能通過基于訂閱的服務(wù)購買，并且只能在云上使用。整套CC的服務(wù)收費從一次性購買1800美元到每月50美元不等(單個應(yīng)用為每月19美元)。

　　自此之后，Adobe轉(zhuǎn)型為云公司的過程被成為公司轉(zhuǎn)型的教科書范例。由于這些事情做的很好，讓他們最終成功了：

　　1)該公司確保為他們支持的許多不同類型的用戶和項目(如設(shè)計師、攝影師、攝像師)提供有價值的使用案例，并為基于云的工具增加新功能

　　2)將整個商業(yè)視角轉(zhuǎn)移到了“滿足數(shù)字移動工作場景”

　　3)擴大了目標市場，向更多的用戶出售C-Suite

　　公司的財務(wù)狀況也反映了他們的成功。由于SaaS企業(yè)的估值普遍高于授權(quán)公司，Adobe在過去幾年的股價和估值都有所上漲。

　　現(xiàn)在，由于云訂閱服務(wù)，Adobe仍然在不斷的發(fā)展壯大。來自訂閱的經(jīng)常性收入占公司2017年總收入的86%，達到73億美元。這家擁有35年歷史的公司的收入同比增長25%。幾周前，作為對2018財年強勁預(yù)測的回應(yīng)，其股價上漲了20%。

　　即使是在全球最大的軟件公司之中，Adobe也是增長迅速。五年前，Adobe和Salesforce都是40美元的股價，現(xiàn)在Salesforce是107美元，Adobe是183美元。

　　Adobe 何去何從

　　Adobe需要保持擴大客戶群和支持公司業(yè)務(wù)的勢頭。Adobe可以通過購買其他優(yōu)秀的設(shè)計和優(yōu)化分析工具，并將其整合到其現(xiàn)有的產(chǎn)品套件中實現(xiàn)繼續(xù)增長：1)收購更多的UX/設(shè)計工具;2)提供更多的解決方案工具;3)收購下一代分析公司。

　　Adobe的公司之旅經(jīng)歷了許多不同的階段，但是，他們始終專注于向核心用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，然后逐漸向外擴展。未來的成功將依賴于他們繼續(xù)迭代，并將這些產(chǎn)品交付到在新SaaS環(huán)境中不斷增長的市場。

　　三個關(guān)鍵的經(jīng)驗教訓(xùn)

　　Adobe的旅程是獨一無二的，并且在很大程度上取決于他們?nèi)绾务{馭行業(yè)的多重變化。但是，SaaS公司今天仍然可以從Adobe的旅程中學(xué)習(xí)到很多東西。以下是從Adobe學(xué)到的三個主要教訓(xùn)：

　　1.拓展到自然相鄰的領(lǐng)域;

　　2.有目的的使用資金，并從長期角度考慮財務(wù)問題;

　　3.根據(jù)產(chǎn)品空白、人才差距和競爭格局進行收購;

　　Adobe的故事是一個轉(zhuǎn)型之旅。他們見證了不同的軟件時代，并正在盡其所能在這一新的時代取得成功。到目前為止，他們都做得很好。只有通過做出長期的艱難決策，真正有目的地擴張，并為客戶帶來新的價值，才有可能繼續(xù)成長壯大

　　品牌包裝定位，永遠離不開良好的品牌故事背景，而品牌故事由和品牌創(chuàng)始人個人經(jīng)歷和故事是密不可分的，講好品牌故事對傳播品牌形象是極其有利的一種行為。