新百倫，一個不溫不火的外國牌子，到了中國竟然實現大逆襲，成為了大熱的體育潮牌!NEW BALANCE從何而來，在中國市場實現逆襲的商業秘訣又是什么?

　　1906年的一天，New Balance新百倫創始人william j.riley先生在自家院子里喂小雞，突然發現小雞的三個爪子可以保持平衡，他從中受到了啟發，把這一原理運用到腳弓支撐器的設計和研發上，并在美國波士頓成立了一家名為nNew Balance的腳弓支撐器公司，專門訂做整形外科的腳弓支撐器和矯正鞋，New Balance品牌從此應運而生。

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　　隨著業務的不斷發展，50年代的New Balance開始為當地的跑步者制造專業的運動鞋，其中包括麻省理工大學的田徑隊。1960年，New Balance出品"trackster"系列運動鞋成為了全世界第一款可以提供多寬度楦頭的運動鞋，此舉成為制鞋業的創舉。但在此之前，這家公司頂多就是個創業型的家族小企業，沒有什么引發過關注。

　　命運的轉變發生在1972年，著名投資家吉姆.戴維斯發現了這家企業有著不凡的專利產品，于是買下了New Balance家族的股份。當時，New Balance公司每天生產30雙比賽鞋，能夠提供五種寬度的楦頭和兩種高度的鞋面，盡管這樣做的成本非常高，但為了讓運動者最好地展現運動潛能，工匠們還是不遺余力。接下來，一款新的產品從這家小企業誕生，改變了美國體育界的格局。

　　1976年，New Balance首先推出配備高避震性耐久材質的c-cap鞋款，同年開發的320慢跑鞋，被權威運動雜志評選為“世界第一慢跑鞋”。而新公司趁此機遇，開始營造自己：“慢跑鞋代言者”的品牌定位，開始集中全力在慢跑這一領域打造一個細分市場。當時的馬拉松冠軍弗萊明穿得就是320跑鞋，后來這款鞋在全世界廣為流行。

　　1984年，New Balance新百倫開發出吸震材質，確保吸震的安全舒適性更加完整;同時吸收99%以上的地面反作用力，避免運動者的脊椎、膝蓋、腳踝等部位因為受到不當的地面反作用力壓擠而造成的運動傷害。這對于制鞋行業來說，是個了不起的創新。但最終，把“減震”概念賣到全世界的仍是nike和阿迪達斯。

　　1999年，New Balance被美國“today"s runner”雜志評選為越野鞋冠軍。2002年卡諾其穿著New Balance鞋以2小時05分38秒勇破世界馬拉松紀錄，蟬聯世界馬拉松紀錄保持人的桂冠。作為一家崇尚手工的制鞋品牌，New Balance會將大量經費投入在產品的研發上，因為它始終堅信一個真理, 那就是“產品為王”。

　　吉姆.戴維斯本人也是一位專業的長跑運動員，他曾多次參加馬拉松比賽。正是基于這樣的原因，專注于慢跑科技和推動慢跑運動成為了這個老字號的新定位。

　　品牌首席執行官的吉姆.戴維斯先生在鞋子還未正式進入生產階段之前，就親身參與到鞋子開發的過程中。為了達到100%顧客滿意，戴維斯可以把一批幾萬雙不合品質要求的鞋子全部燒掉。但是，運動用品消費者也都是外貌協會的，穿上不酷、不好看的產品，哪怕質量再好也會被拒絕。而不善營銷的New Balance在阿迪、耐克等品牌的夾擊下，即便是在美國本土，也似乎無法登上“主流”的位置。

　　上世紀80年代末，大洋彼岸的中國人開始厭倦了千篇一律的膠底鞋，對時尚的渴望成為了國際運動巨頭的新希望。眼看著阿迪、耐克、彪馬大行其道，New Balance也想要成為東方人的新寵，在90年代末殺入中國，但是卻遭遇代理商和商標雙重糾紛而迅速敗北。時隔兩年，才得以重新回歸。

　　新百倫在美國不算什么一線名牌，我有朋友曾經在Yard Sale里一次性購買了七雙新百倫的跑步鞋，原因是它太便宜，平均10美元一雙。在美國的很多大型商場或體育用品店里，新百倫都不是一個顯眼的品牌，很多時候這個品牌都是獨據一隅，默默地等待獨具慧眼者光臨。

　　這樣一個在美國本土不太“耀眼”的體育品牌，卻在遙遠的東方，充滿希望。從2012年到2014年，新百倫在中國內地的門店數量由301家暴增到1600多家，銷售額也在兩年中達到了三位數的跨越式增長!新百倫是依據什么市場策略吸引了中國的潮男潮女?又有哪些寶貴的市場經驗和獨特視角，能夠保證新百倫在中國體育品牌市場上脫穎而出?

　　從1906年成立至今，New Balance一直在做運動鞋，迄今為止已經有109年的歷史。1989年，New Balance試水中國的失敗原因在于，當時美國總部對新興的中國市場并不重視，他們采取招聘產品銷售代理商的形式在中國開展業務，中文品牌名稱也是從香港傳入內地的“紐巴倫”。由于當時新百倫在亞洲地區并沒有自己的代工廠，它們的產品全部由美國和歐洲生產，導致價格過高。

　　1998年之后，以“新百倫”重新出現在中國的這個老字號痛定思痛，不僅收回了產品的中國代理權，而且開始采取積極的措施：一方面采取產品防偽編碼的方式向仿冒品開戰;另一方面又從美國總部派出精英，正式開辟中國內地體育用品市場。2003年，新百倫貿易(中國)有限公司成立，這也標志著新百倫在中國大陸市場重新起航。

　　五年前，新百倫的300家門店平均面積僅為63平方米，小小地方還要陳列跑步、健身、網球等多個系列的產品，太多的信息無法給消費者留下清晰的新百倫品牌印象，市場營銷資源也因此被攤薄。同時，品牌因為內部流程混亂，連經銷商的訂單都無法輸入到系統中，在倉庫中也找不到對應的貨品。可以說，這個品牌從商品組合到內部運作乃至組織設計“全部亂掉”。處于失衡狀態的新百倫一切都需要從頭開始。

　　轉機出現在2010年。北京奧運會之后，中國整個國家的體育戰略開始了大調整，以前整個國家的重心都在奧運體育項目上，2008年之后一些低成本的全民體育項目悄然盛行，“跑步熱”應運而生，而參與跑步最大的投資也許就是一雙清爽舒適的跑步鞋。于是，一直致力于輕便跑鞋研發的新百倫抓住了市場的良機。”問題出在哪兒，就得在哪里動刀子。

　　這個十年里不溫不火的品牌開始了在中國的逆襲：第一步、做減法。2011年，New Balance要陳列跑步、健身、網球、訓練等多個系列的產品，太多的信息無法給消費者留下清晰的NewBalance品牌印象。于是，總部砍掉了New Balance在售的2/3的產品，最后確定了以慢跑鞋為主的“3+1”產品戰略：慢跑鞋系列、復古休閑慢跑系列、英美產系列以及童鞋。第二步，科學開店和發展代理，針對每一個區域每一個門店預估未來18個月的銷售額，推薦經銷商下一季的產品組合和訂貨量，減少錯誤庫存，因為庫存往往是實體店的毒藥。

　　在2011年之前，新百倫在中國地區的銷售情況很糟糕，整個中國體育運動鞋市場中，耐克、阿迪達斯等兩大國際巨頭加上中國本土的李寧、安踏、喬丹等十幾家中外體育品牌，整個市場占有率超過了90%，新百倫只能擠壓在10%的市場份額中，和其他幾十家體育品牌分“一小杯羹”。但在2014年，新百倫已經躋身中國前十強。這個小小的第九名，它也花了25年時間!

　　同時，不可忽視的文化植入營銷也是其殺手锏：在過去兩年多的時間里，熱門韓劇中的男女主角以及內地很多明星都會穿上一雙新百倫鞋，對于熱衷服裝潮流的年輕人來說，這又是一個“潮”的學習機會，對一個消費品牌來說無疑是天然的市場催化劑。表面上看，新百倫在中國的迅速膨脹是趕上了中國人體育運動市場的轉型期以及“明星效應”的催化，但不可忽視的是，新百倫全球生產系統的改造才是其成功的重要因素之一。

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